5个效率效率提升带来的新机会

最近更新：2024年03月02日

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我每年也会出席类似这样场合的演讲，但从来没有像“效率”这个题目这么令我兴奋的。尽管我从来没有讲过。为什么这么兴奋？做投资五年多来，收到无数的BP计划。永远是讲“我规模有多大”、“我今天有多大”、“我未来会做得有多大”，还有“我有多快”。 “我有多大”、“我有多快”，是所有商业计划书的主题思想，或者是忽悠投资人的主要方向。但从来没有没有人在BP当中说：我效率有多高——我今天效率有多高；未来随着我多快、多大以后，我的效率有多高。并且，在和创始人见面的时候，凡是被问及到效率问题的，他们很多人都答不上来。他们觉得我们又不是传统行业，传统行业才讲效率，而我们是互联网行业。就好像互联网不需要追求效率，只追求有多大、有多快。恰恰相反，互联网最大的作用就是提升效率。做跟互联网有关的行业，怎么可以反而不讲效率了呢？一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。大家只看到有多大、发展有多快；而这个大和快的背后，是效率。不要被互联网这层外衣给迷惑了。商业的本质，除了增长以外还有效率。没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。今天为什么这么多创业公司，能够烧掉这么多钱，什么东西都没有留下。就像当年的恐龙，恐龙真的是吃的多，拉的多；长的快，死的快。地球环境略微一变化，恐龙立即消失。 效率的一个最重要的指标就是人效 阿里有一支赫赫有名的铁军，叫中供铁军——就是中国供应商地面推广的销售团队，里面走出了滴滴的程维，美团COO阿干、去哪儿的总裁张强等等。这个团队没有人数限制，只有一个指标加一个人一年一百万。那这个产品对阿里集团的净利润率大约在25%到30%，意味着一个人一年为公司赚25万到30万，而他的销售额是一人100万。你只要敢加人，你加吧。意思就是当时是五千人，地面推广团队的时候，就对应着50亿的营业额，12亿五千万的利润。这才像互联网公司的人效——人均效率。这是马云当时给这个团队定的。人效是中供铁军的关键。而中供铁军锻炼出的这些CEO、创始人，能够成功很重要原因，就是死死把握住效率指标。这些公司滴滴也好，美团也好，都是百团大、千车大战中的幸存儿。为什么他们能存活下来？是因为他们比同行拿到的钱更多吗？是因为他们比同行更快吗？都不是。是因为他们和同行相比，尽管也烧钱，但每烧一块钱，获得的效率更高。创建淘宝的时候，马云给淘宝又定了一个指标，人数再次不受限制。很多做企业的都说人数不受限制，那企业不是要失控吗？告诉大家淘宝的指标是什么：人均1亿交易额。我是百安居出身，当时百安居一个两百人的店，一年能够做3-4个亿我们就很满意了。所以百安居这样传统零售企业的人效是多少呢？150万。当我听到马云定的指标是人均一个亿，腿都软了。每个亿收到的钱，大约是2%。所以，一个亿的GMV，人均收入大约是200万。淘宝的人均利润比中国供应商要高。中国供应商每一百万收入大约25万净利，淘宝每一百万收入五十万到六十万净利。这一个人的交易额意味着什么呢？为公司带来两百万的收入和人均100万的利润。你们去看一下谷歌一年收入是多少，人数有多少，利润有多少，你去除一除。你去看一下facebook的收入、利润，把facebook的人数除一除。一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。所以大家只看到有多大、发展有多快；而这个大和快的背后，是效率。效率最重要的一个指标，就是人效。哪些是效率？你只要听到这个词里面，带个“效”，或者带个“率”的，都是你要关注的。 个人效率提升 如何提高效率，我们今天会分五个环节来讲。第一个部分，就是个人效率的提升。既然谈个人效率提升，我们就要看今天的个人——我们的客户、我们的团队成员、我们的员工，都是什么样的人。中国今天的社会中坚力量，我指是消费中坚力量，也包括我们每家公司的团队中坚力量，都基本上在85后到90后并逐渐走向95后。那我们要了解，中国的85后、90后和95后，分别有什么重要的特点。你了解了这群人的特点，才会知道他们需要什么，再来谈谈这群人的个人效率提升如何做到。事实上，85后才是中国真正互联网的第一代人。中国主要的互联网公司都诞生在1999年，在2000年之前几乎没有互联网。一个1980年出生的人，2000年时候20岁，在2000年接触互联网。所以，他们基本上是工作以后接触互联网的。 1985年不一样，2000年几岁，十五十六岁，有六到七年的时间在学校里面，他们是中国生活在互联网的一代人。 90后、95后又不一样。特别是到了95后，他们肯定是互联网一代，但他们又是纯得不能再纯的移动互联网一代人。他的手机、他的pad就是他心目中对电脑的第一认识。这是使用互联网习惯的标志性区别。85开始是互联网，但他们是PC互联网，90后特别95后纯移动互联网，我们第一个要记住的。我们第二个要记住的，85后是中国温饱一代，90后95后是中国小康一代。阿里的招聘，希望自己的这支队伍要能吃苦，就会问应聘者：你这辈子吃的最大苦是什么。前段时间有个人这么回答，他说从上海坐火车去无锡，没有买到座位票，他是站过去的，站了整整两个小时，好辛苦。一个90后、95后认为这样很苦，他不是真的能吃苦。今天广州这个地方，四五千块钱的蓝领工作，不是老板炒你，是你炒老板。马路上到处贴着招工，四五千的工资，中国马上将进入劳动力短缺。白领是不是好一点？如果是广州的年轻人，他的父亲、他的祖父辈如果在广州都有房。广州随便一套房几百万，他会在意在你公司领每个月一万块钱的工资吗？ 85、80出生的人，饿过肚子的人还真有，95后还有吗？很难找到。所以他们是真正的有财富安全感的。第三个要记住的，90、95后是中国独生子女2.0，他们的爸爸妈妈也是独生子女。那么2.0跟1.0有什么不一样呢？就是1.0所有的好处和坏处都成倍的放大。放大一个表现形式，就是财富的安全感特别强，心理的安全感特别弱。和富士康的郭台铭董事长也挺熟的，经常交流。过去15年前他的工人主力是80后，离开工厂就进宿舍：把钱存着，回老家造房子，讨老婆，不花钱的，反正富士康包吃包住。富士康现在给双倍、三倍的加班费，员工也不愿意加班。郭董给每个宿舍楼下面安了一张防自杀网，我认为这是一个笑话：你薄薄的一张网能拦住一个人必死的决心吗？但一年后发现这张网真的拦住了，不死人了。为什么？原来在宿舍里跟同事吵架，一言不合就上楼顶跳下来。现在知道有张网了，上楼顶跳下来摔不死。但还是想死啊，走出宿舍出去找，气冲冲地去大街上转两条街找死的方法，一看大街上灯红酒绿不想死了，回来了。想通过这个例子说明的是什么？90后、95后，心里安全感比以前低很多，以前的人有想死必死的决心。90后、95后说死就死，说不死就不死。他心里很脆弱。基于这样才会有我现在这句话，面对这样的客户和面对这样的员工：好玩比好用重要。短缺经济的时候，好用是非常重要的。但是现在经济挺好，日子也不错，光好用可能就不够了。诺基亚到现在也没整明白它是怎么死的。你们可能都不知道，诺基亚最后几个机型，在音乐、游戏、地图方面都有设置。也是触摸屏，还花钱买了几百万首歌的版权可以免费听，几万款游戏装在手机里，但这些很多人都不知道。问题在哪儿？诺基亚作为电话，作为通讯工具，是真的好用。我自己现身说法，我最后一部诺基亚大概用到2015年，去非洲看动物，我们离狮子十米的时候我的手机响了，狮子吓一跳，我也吓一跳。周围所有苹果三星手机都没有信号，就诺基亚有信号。所以诺基亚始终认为，我是要做一个好用的通讯工具，他们也是这么做的。但我们有机会去跟苹果高管交流，苹果高管就说了一个问题。他说我们调研，每天打电话超过2个小时的，基本上是在呼叫中心工作的人，一般人不太会超过两个小时。但是玩手机，中国人现在平均要一天超过三个小时。所以苹果定位是首先是好玩，其次才是好用。做产品是这样。今天对员工，要差不多好玩比好用重要。我们以前离职员工都要谈话，为什么离开，待遇不好吗？发展机会不好吗？没有股权吗？都不是，他说我这个老板老板着个脸，一点不好玩，我要找一个好玩的老板。很多员工今天追求的不再是过去的“对员工好”。怎么叫对员工好呢？给予培训，给很好的福利，给工资、奖金、职业道路发展规划等等，希望公司成为对员工一个有用的公司。这一代的90、95后，因为他有极强的财富安全感，他就不再追求这个公司对他有多好用，他追求的是这个公司有多好玩。去年夏天，我带中国一些领导去硅谷的facebook办公室参观。转了一圈到门口了，领导问我怎么不带他们去看办公区域。我说我们刚刚走的都是办公区域。那里的办公区域跟游乐场没什么区别，所以领导转完以后，以为转了半天都是活动区、娱乐区、休闲区。但实际刚才我们走的每一块土地都是facebook的办公区域。 facebook创始人平时也不在自己办公室办公，但是他有一个玻璃房子是办公室——没有任何窗帘透明的，所有人都能看到他。我们中国的带去参观的人，觉得这个机会难得，跑到办公室那儿，要拍照。咱们想象一下，在中国公司会发生什么情况呢？第一，这种情况不会发生，中国公司老板不会有透明办公室。假设中国老板有，如果参观的人拿手机去拍，门口会站两个保镖挡：请勿摄影，违者罚款。但facebook这里门口放了一块牌子，写的是：请不要拍摄笼子中的动物。他把自己当一个动物。我们看到那个牌子，还有中文写的，不仅英文，中英文对照。那我想说明什么？在facebook好玩比好用重要。这个老板自己把自己变成很好玩的人。只有一个很好玩的人，在自己的玻璃房门口，讨厌别人拍照的时候，才会挂出这么一块挺好玩的牌子。自我驱动是个人效率最好的来源。成长是每个人自己的事，你不想成长，谁能逼你。所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。讲讲案例。淘宝有赛马会。什么是赛马会呢？整个集团都在推广——我的级别，我做主。后来延伸——我的工资，我作主。以前是什么形式呢? 领导考察，觉得你表现不错，找你谈话：你要晋升了。在我们年轻的时候，受宠若惊——领导要晋升我。现在我们对优秀的销售说，你做得不错，明年打算升你做主管了，继续努力。销售一听：我为什么要当主管？我做销售挺开心的。我们对优秀的工程师说，你可以去做主管了。码农却说，我管好自己就行，不要管别人。这代人不一样了。后来我们怎么解决的呢？自我驱动。年初，如果你觉得年底想晋升，就报名。不报名的人就一定不会晋升。能不能晋升两级？行，你报名，你报名晋升两级，我们就用两级的标准来要求你。对于这代人来说，更重要的是你有没有给他他自我驱动的机制。自我驱动是个人效率最好的来源。成长是每个人自己的事，你不想成长，谁能逼你。所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。这个机制还包括什么呢？你要把一个拉开的组织，想办法变小。为什么呢？个人在一个一万人的公司，或者哪怕一百人的公司，他的成就感，都变的很小了。最小作战单位如果有活力、能驱动，一个公司就有活力。最近很多小店，都改成了“内部员工加盟”，让员工自己当老板。每个人为自己的梦想做事，才可能成功。理想跟梦想的区别是什么？每个人的是梦想，一群人的才是理想。不要和单个人谈理想，每个人有自己的梦想，但是梦想一定不是鸡血。这个梦想可以是财富，但不一定是财富。梦想是每个人独立的。一个团队最重要了解你的团队每个人的梦想什么，帮助他实现、给他机制实现。让他为了自己的梦想，去自我驱动。个人效率的提升，光是自我驱动是不够的。还是要有约束。但是90后他不喜欢被约束，那怎么办？要提倡自我约束。举个例子。阿里巴巴的很多客服、销售是女同学。2006年、2007年的时候，特别85后很多女孩子结婚了，要生孩子了。那个时候阿里巴巴整个我们的园区都是挺着大肚子的，我们平均一年生个700到800个孩子。那个时候因为这类员工都在电脑亲工作，我们要给她们配一个防辐射的孕妇装，买最好的牌子，一件三百多，加上换洗的，一个孕妇发两件，也就是600多。算下来，一年48万。这笔钱对那个时候的阿里巴巴说大不大，但已经也是笔钱。总得定个规定。行政部规定了孕妇装的领用办法：当事人申请，主管批准。后来又想，主管怎么能确保这个人是不是真怀孕呢，就要配一个几级以上怀孕证明。应该说这个规定不复杂。而且600块钱领出去，确实总得有一个流程手续吧?但后来发现，这就是一个很愚蠢的政策：这个孕妇服不好看，女孩子爱美，没事不会套孕妇装。我们为什么不相信自己的员工呢？就让她自己领吧。当时行政部提出了反对遇见，万一她给自己朋友领呢？后来阿里做了一个很简单的宣讲，告诉所有员工，给大家准备了孕妇服，保护大家和未来下一代的身体健康，是给在职员工领的。如果你觉得很好，想给亲戚朋友送一件，到小卖部去买。如果你觉得你在阿里的待遇或者对朋友的友谊不值得这个捡钱，你也可以多领。给员工把话讲透，就把原来的政策取消了。过了一年问领出去多少孕妇服，大概还是800件左右，说明也没有员工来占这个便宜，冒充怀孕。你要跟员工宣讲，员工会自我约束，不要太担心。组织效率中最重要的两个字，就是信任。讲这个例子以后，再讲一个更大一点例子。在阿里加班，可以再吃一顿晚饭。当时，一顿晚饭公司出15块钱，大约一年两百五十个工作日，一年要吃掉差不多两千多万加班费。最早的管理办法很简单，员工提申请，主管批准。主管批准加班，撕张券给你，六点钟开饭，你就去吃饭。这个制度，很多人觉得很正常，用了很多年。但是，我们再问自己，这个制度是不是真的好？第一，谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人，六点钟吃饭，申请加班，吃完以后，六点半加班到七点钟走了。于公司，也没有什么制度说这不可以。第二，我们从来没有去想，每天五、六千个人，提加班申请，主管批准，发一张券，这个动作，花了多少时间，花了多少钱。好像这是不花钱的。实际上你想想看，每天五、六千个人写一个“今天要加班”，还得写一个理由：什么项目加班。主管看一眼批，还得撕一张券给你。从来没有人计算这个成本。后来我们跟员工讲清楚，加班晚餐是给加班的员工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天觉得很累，回去不想做饭，想吃完以后再回去，也没关系。反正公司是我们大家的，我们把公司吃光了，吃穷了，我们散伙。一年下来，大概前一年加班餐费在1400万左右，取消报批制以后，多了大概100万，变成1500万了。但计算一下，200多工作日，每天四、五千人打申请，主管批准发券，这事值不值一百万？中间消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百万。你的公司，你的组织，有没有这样的制度？这是愚蠢的制度，官僚就是这么来的，组织的效率就是这么下降的。提高个人效率，除了自我激励以外，不要有太多级约束。我们相信大部分团队，能够有自我约束能力，有正常的道德底线。但是你要跟他讲，是什么样的道德底线。群众之间也是会互相监督的。 组织效率提升 组织效率下降的最大问题就是你对团队没有基本信任。为什么创业的时候，效率都比较高？所有的人知根知底，一个团队以前可能还一起共事过，不仅是默契，更多是一种信任。创业初期，信任带来了创业公司的简单，但随着越来越多陌生人加入，不信任开始增加。当年支付宝有一句话，广告词非常好：因为信任，所以简单。我把这句话连下去，因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。公司中我们都希望老板和员工是互相信任的，但怎么做到呢？我给大家建议的是，强势的一方要率先迈出一步。对员工来说，你是老板，你是公司，你就是强势的，你看阿里巴巴这些事，首先就是我们不相信员工了。员工说我怀孕了，我们不相信他；员工说我今天晚上要加班，多吃一顿饭，你不相信他。强势一方不信任，那么你就不要指望员工来信任你。组织高效有一个很重要的事：企业文化是干什么的？就两件事——日子好的时候，企业文化带来信任，使公司变得简单高效；在公司快不行的时候，决定你能不能扛过来。红军两万五千里长征特别不容易，就是红军的价值观在起作用。回到互联网时代，组织效率的提升，需要四个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错。什么叫“在线”？我们要感谢这个时代。PC互联网时代的特点是人机分离，人跟电脑是不在一起的。在那个时候，我们就不能谈四个“在线”。而移动互联网，让四个“在线”变得可行。今天，特别是传统企业，首先会做的第一个在线是什么呢？产品在线，他把公司所有的产品和服务挂到网上、APP上，然后说：我拥抱互联网了。但是没人来。这是次序错了。第一步要做的是员工在线。以前让员工在线，需要给每个人配一台电脑，需要花很多钱。在今天不需要。自己的手机就是一台电脑，就能实现员工在线。员工上线后，再把产品搬上线，再把客户搬上线。在互联网时代，黏住客户的不是组织，一定是个人，人拉人，才有黏性；而人是不会去跟从一个组织的。举个例子。这是一家我们免费咨询半天，还没有机会投资的好公司，叫孩子王，总部在南京，现在在全国扩张，它的每个销售就是母婴顾问。孩子王实现的是100%客户必须是电子化会员，100%的客户是交到每个员工手里，哪个员工先把这个客户发展成他的电子会员的，终身就是他的客户。所以，我们有一次去看孩子王的店，见到一个母婴顾问，他打开手机，上面963个客户，就都是他的客户，一个月可以挣两、三万块钱。他说他以前是开母婴店的，现在把小店关了：我的小店多累，才几个客户，不过两百多个商品。现在孩子王，却可以给我七千个商品的产品库。你可以理解为产品在线，赋能给了这个员工七千个商品，给了他963个用户。另外，这个母婴顾问擅长做的是婴儿护肤类产品。但是膳食类的，婴儿吃东西他并不熟悉。没关系，公司背后有知识库，很多问题都是自动回答，也就是推荐回答的问题。他按一下就用个人名义发出去了，这个就是管理在线。还有，店长会在所有对话群里面，意味着你不能在里面跟客户乱说，在里面加不是孩子王的产品，这就叫管理在线。上面提到的这个员工，他个人不觉得是在给孩子王上班。他觉得这900多个客户，每个月还得涨好几十个，就是他一辈子的资产。下班时他告诉我，还要去给一个客户送两桶奶粉。这是公司要求的吗？不是，他自己想去送，因为上门没准会带点别的生意，把公司物流成本也省了。为什么？他觉得这个客户首先是他的，其次才是孩子王的。这就是我前面讲的第一个环节，个人效率提升，孩子王充分实现了个人自我驱动。组织效率的提升，就是你让每一个员工，都具备组织赋予他的能力，这是他个人实现不了的。这个母婴顾问，他自己怎么可能会有七千种商品来卖？一个母婴店怎么可能有上千个客户，而且每个月都在增加?一个人怎么可能懂所有母婴知识？平台首先要对每一个团队，每一个个人真正有价值。所以这个母婴顾问才不会离开孩子王的平台，否则他自己创业去了。他不会创业，是他认为在孩子王也是一种自我驱动的创业。 资产效率提升 提高资产效率只有两种办法。第一，是防止产生新的闲置资源；第二，是释放闲置资源。防止产生新的闲置资源我们以前做传统的零售，真的很苦：每一方都不满意。我在类似百安居、沃尔玛这样的公司，供应商恨死我们——每年被你们压榨，被你们搞得我们赚不了钱。消费者也没给我们写表扬信说，你们的东西真便宜，谢谢你们。东西不是特别便宜。是不是我们真的一头压榨了供应商，一头又没有给消费者太多便宜呢？是不是零售企业真的赚很多钱呢？也不是。零售企业全世界平均利润率3%-5%，很低。一不小心前十个月赚的钱，就会12月份赔进去。因为库存出问题，清仓把利润全部赔掉。所以这事不太符合商业原理。供应商在骂零售商，消费者没有表扬零售商，零售商到了年底一数钱没赚多少。有个电视节目叫爸爸去哪儿了，我们不担心“爸爸去哪儿了”，担心钱去哪儿了。这个钱去哪儿了呢？传统行业有一个重要法则——二八原则：20%的商品或客户，带来80%的销售和80%的利润。问题就出在这个二八原则。20%的产品带来80%销售，这是你赚钱。坏就坏在，加上80%的产品，带来的那个20%销售，就不赚钱了。比如说卖鞋子的店，你得备一个50码的超大码吧？这种码是给姚明这样的人穿的，但是你不知道姚明今年会不会走进你这个店。可能他就走不进来。但为了满足客户需要，你有一千家卖鞋子的店，就得每个店都放一双超大码的鞋子。这就是二八原则里面的“八”，互联网诞生给它一个名字，叫长尾产品：占用了你的商业面积，降低资金周转效率，“二”赚来的钱被“八”消耗掉了。这是零售企业和很多实体经济最痛苦的地方。互联网1.0如何解决这个问题的？互联网的存在扩大了“商圈”的概念，只要物流能触及的点，都是它的商圈。像京东，就一个中央仓库，备了十双像姚明脚一样大的鞋子，全世界的姚明都可以来买，就不需要每个门店备这样的货了。今天天猫超市如果是自营的话，周转速度可以一年50次。传统做零售的听了就头这么大：我们真的不是同一种动物——零售一年五次、六次就谢天谢地了；互联网可以做到五十次到六十次。为什么呢？他只用一个仓，更何况他还不占用昂贵的零售面积，所以1.0，1.0时代互联网，电商是这样来提高资产效率的。所以互联网1.0，让库存效率提高到了极致，电商是这样来提高资产效率的。而互联网2.0，就是消费者按需定制，零库存。意味着我们没有制造新的将要被闲置的资源。所以如何防止产生新的闲置资源呢？就是按需求去生产去组织，不是组织先生产产品，再去找消费者。释放闲置资产那么已经闲置的资产，如何释放呢？移动互联网时代，一个最大的作用就是释放闲置资产。比较典型的商业模式是优步、滴滴打车。司机在马路上绕，车闲着、人也闲着。有很多私家车，闲着也是闲着。你把他释放出来，所以才能够让一个屌丝享受VIP待遇，打个奔驰从这儿到机场五十块、一百块，因为车本来就闲着。现在叫“网约车”，之前叫什么呢？“电约车”——电话也是可以约车的。这里区别是什么：以前你电话打给一个单位约一辆车，调度台就会问哪位师傅在你那里附近，有一个客人要用车。结果这个师傅过去了，过去以后你不在那里了。这就是约不到，对不上。到底哪个司机离你那里近谁也不知道。网约车是什么？我们叫人机合一，人、手机、时间、地点、支付五位一体。定位就告诉你，谁的闲置资源离我最近，因为有支付平台，就建立了交易信任，合在一起能够释放闲置资源。原来是闲置资源闲在那儿，没办法释放出来，移动互联网来了释放出来。什么叫共享经济？什么叫分享经济？我很看好把闲置资源释放出来的分享经济，不看好重新投入资源做共享经济。今天有很多做类似AIRBNB的。黄牛把房子先租下来，再转租出去，说我这是分享经济，并不是。当你包下了这个资源，你就有固定的成本。公寓和酒店最重要盈利模式就是入住率，我从来没见过世界上有什么酒店入住率只有50%还能挣钱的，大都要到80~90%。为什么入住率很重要呢？你没入住的房间就是闲置资产。分享经济不用考虑“率”：我的房子闲着也是闲着，空也是空着，无所谓。但要是某某白领公寓是我投资，我来建的，或者我是包段的，那就是伪分享经济，最多是一个共享经济。共享经济就是要追求资产利用率。经常有人问我对摩拜单车、OFO怎么看。我只问每辆车每天的使用率。这是这个模式能否成功的关键。我不在乎你有多少车，这不重要。每一辆车每天的使用率，这个效率低就是这个公司效率低。只要看到有资产，就要问这个资产的使用率。如果不能让资产的使用率提高，它就没有创造价值。做零售很痛苦，一个商场每天、每周总有一些相对比较空的时候。那你要动的脑筋就是如何提高资产使用率。对“闲着也是闲着”的资产，有没有更开放的方法来提供给别人使用。很多人做企业，看到资产闲置，觉得不是那么惊心动魄，没那么心疼，因为资产的钱已经花了。但是你没想到其实搁在那儿没有用，每天造成的效率损失是很高的。我们做零售，搞了半天没搞明白怎么赚钱。其实有一部分原因就是库存周转率太慢，一部分是商业面积平效太低。北方有句话叫“钝刀子拉肉”，看不见的手把应该属于我们的利润吃掉了。 战略效率提升 因为战略都是谈发展比较多，一谈“发展”就有“规模”二字。我们先来讲讲规模和效率的关系。不是所有的企业，所有的行业，规模都会带来效率。所以我们提出一个叫三级规模效益理论。先说最小的一级，三平方公里规模效率。大量的O2O，属于这一级。我们以外卖平台为例。我现在在广州正佳广场，那广州番禺区有什么好吃的餐厅，跟我点外卖有关吗？没关系。要是在番禺一个面馆点，送来成面疙瘩了。北京有什么好吃的跟我有关系吗？更没关系了。我作为一个消费者关心什么呢？打开手机点餐，看周围3平方公里有什么好吃的能给我送过来。全国这个平台上有一百万餐厅？关我什么事。对一个餐厅，他关心的是什么？送货半径就这三平方公里，在这三平方公里你范围内，你这个平台一天给我带来多少个订单。你平台全国有900万单？还是那句话，关我什么事。这就意味着无论消费者还是卖家，不会因为你的平台大，而给你更多的钱；意味着每一个三平方公里都必须赚钱。千万不要忽悠投资人说：我每一个三平方公里不赚钱，我一百个这样的三平方公里的单位放在一起，就赚钱了。你每个都不赚钱，那一百个也不赚钱，一万个更不赚钱。这个模式是不是非常不好呢？也不是说不好，但每三平方公里都赚钱是非常困难的。有没有比这个模式稍微幸福一点的呢？有，我们叫同城效应。也就是“三级规模效益理论”的第二个效应。什么样的公司是同城效应呢？比如58同城。我们看58上最多的什么？租房、找工作、搬家。我住在天河区，找一个海珠区的搬家公司也没事；我要找份工作，今天在正佳广场，但番禺的工作我也会考虑。所以，每个城市，就是他提供的服务，倒不局限于三平方公里了，他提供的是同城服务。跨地区有用吗？我现在在广州，想找一家特别好的搬家公司。但这公司在深圳，就不太行了吧？即使广州离深圳并不远，他们也不具备协同效应，不具备规模效应。那么这类公司也很简单，你要做到每个城市都赚钱。只有第三种公司才有全国或者全球规模效应。比如说沃尔玛当年，他全球采购，全球供货，买得多，省得多。为什么沃尔玛在中国做不到呢？它的全球的供应链和采购规模在中国没用。中国另外搞一套供应链，那就比不过我们本地的超市了。天猫、京东只要物流能覆盖全国，就有全国规模效应。三级规模效应理论听明白以后怎么运用呢？还是回到我现在做投资，一年收到了商业计划书几百份，长的都很像：A轮做好一个城市，B轮做北上广深，C轮做15个核心城市，然后就没有了，很多公司到C轮戛然而止。因为他不理解，不是所有的商业模式都要做北上广深的，不是所有的城市都必须全国铺开15个一线城市去做的。除非你是全国规模效应，你才需要北上广深，才需要15个城市。所以效率的核心，在大部分的行业，要做密度，把密度做起来。密度做的高，效率就容易提升。比如密度高，物流费用就一定会便宜。我这个车，一车可以配送更多的店，单车的物流配送费用一定会下降。同一个区域供应商基本就是同一批，听上去20个亿，其实你是10个亿找一个供应商买，另10个亿问另外一个供应商买。你在一个区域把密度做起来，你的品牌就容易传播。有一些品牌在广州很有名，去佛山就很容易。但你这个品牌在广州很有名，北京就没有人听说过。口碑营销是最便宜的营销，你营销费用又降低，效率又高，获客成本就又降低了。中国国家这么大，你急什么？一个省就是欧洲一个国家。一个省动不动就是五千万人、一亿人，做好这些人的生意就足够了，你已经是富可敌国了。所以战略的效率提升，首先要判断我们是做什么样的规模效益，战略的判断错误，战略效率就会非常低下。马云和柳传志都是我非常尊敬的中国企业家。定战略、搭班子、带队伍，顺时针，这是马云告诉我的三句话。阿里是这么做的。柳传志告诉我，是搭班子、定战略、带队伍。两大高人，九个字都是一样的，次序不同。有一天我也问马云，你跟柳老两个人三句话都一样，为什么你们两个次序不一样。我说谁对，马云说都对，在不同阶段用不同的次序。公司刚创的时候，请你用柳老的方法，搭班子、定战略、带队伍。为什么呢？我们叫看菜吃饭，还是看饭吃菜。你刚创业，没有马云这么强大的忽悠能力，那你就是有多少人制定一个符合这些人能干的战略，所以你是先搭班子，后定战略。带队伍是一样的。但是你到了一定规模，你就是先定战略，再搭班子。也就是我用这个战略，如果发现班子有欠缺的话，我是可以通过引进人才来弥补我的短板，去实现我的战略。所以这是战略效率当中，你首先把搭班子和定战略的次序，在自己的企业不同阶段去选择正确。公司以后有一定规模，会面临着创新乏力，或者叫战略定位方向不清。什么是一国两制呢？好的战略，不是在会议中讨论出来，而是试出来的。首先问自己有没有给了他一国两制的政策，一个公司一套制度，是不可能有新的战略亮点的。那么如何把战略亮点找出来呢？复盘。复盘复什么？看那些试点项目有没有试出来，试出来后愿不愿意投入更多的资源。复盘是说：我们犯过什么错误，犯过的错误能不能记下来不再犯。很多公司三年战略、五年战略写完就搁那儿了，有阶段性的复盘吗，有回头来看一看吗？战略的核心就是取舍、排序、资源分配。什么战略？试点成功我取，试点不成功我舍。三个都成功了，排序，我优先发展哪一个，排完序资源分配。什么是资源？人、钱。你有没有把最好的人，最好的钱，最多的钱，压到你最看好的试点已成功的项目上。 创新效率提升 第五个模块是针对有一定规模的公司来讲，创新效率。公司越大，创新效率越低越贫乏。阿里巴巴不是神一样公司，阿里巴巴也犯很多错误。马云说他只想写一部书，叫《阿里巴巴的一千零一个错误》，到现在还没写。我估计他还没凑满一千零一个错误，凑满的时候会写。再聊聊阿里巴巴犯过的错误。曾经一度2007年吧，阿里想做一个公司，叫阿里软件。当时这个梦想很好：一天一块钱用上世界级的企业软件，也就是让中小企业一天付块钱用企业软件。那时候我们已经有几十万的付费中小企业，和技术上非常优秀的团队，我们觉得做这件事是水到渠成。当时投资2亿人民币，做了两年，无疾而终，没有做出来。我们所有的人坐下来复盘，说我们为什么失败了。第一，去领军做这件事的人，不是他自告奋勇的，是任命他去做的。比如老总说，小王，我觉得你不错，你去领一个创新项目吧。小王迫于老板的淫威，答应了。其实他内心也是觉得这事不靠谱，他也没信心，但不好说出来。你们问一下自己，当年你们去创业，有人来任命你吗？没有的。所以创新创业必须自我驱动，他自己认为这事靠谱。第二，我们检讨阿里软件，钱给的太多了，一下子给两个亿，钱多人一定就变傻了。创业的时候，是没有钱的时候，是你要做空手套白狼的生意时候，也是你最聪明的时候。钱多了，最多你用了团队，为老板负责，追求投资回报率，这还是碰到一个负责的团队。但没钱你就不会去想投入产出率，你要想的是：我不投入也有产出率。这个时候就是特别聪明的时候。我们觉得阿里软件钱给多了，所以后来又想做一个项目，这个项目叫阿里妈妈。马云这种怪名字挺多，他觉得有爸爸没妈妈挺孤单的，很早就把域名都注册好了。从名字知道这个项目多重要，那是爸爸的另一半，叫阿里妈妈。今天淘宝的收入的将近70%跟阿里妈妈有关，可见阿里妈妈这个项目有多重要。那是个什么呢？其实就是今天的阿里直通车，阿里钻石展位，阿里淘宝的联盟，它的基础就是阿里妈妈。它是一个广告系统。当时淘宝不知道怎么赚钱，后来想想可能广告还是靠谱的。但是阿里原来没有这个互联网广告的基因和技术，也没有团队，怎么办呢？当时是想去买另外一家公司，喊价是四亿美金。阿里那时候想去买，没钱，被别人买走了。我们融资成功以后，融了17亿美金。我们又去找买了那个公司的人说，你刚买了6个月，4亿美金买的，出10个亿卖不卖？但人家听说融了17个亿，就说，15个亿就卖。这么一来我们就不干了。17亿美金，全世界路演好辛苦，拿回来口袋里没捂热呢，买不起。不要觉得阿里都是财大气粗，那个时候手上有17亿美金，花15亿美金这事不敢干，虽然我们认为很重要。创业没有退路，买不了就自己干。所以这个时候我们决定自己做阿里妈妈。我为什么要讲前面这两个前提？你要看为了做这件事，阿里愿意花多少钱去买——十亿美金。这个事结果告诉你，是成了的。成了有多大意义，淘宝70%左右的收入，跟阿里妈妈有关。讲完这个我们再来时候，当时我们花多少钱去干这个项目呢？马云伸了两个手指头。我们的同事站出来：老大，两亿美金，对不对？马云说NO，太多了。那么，两亿人民币？马云说No。那两千万人民币总要吧？马云说200万。马云不是数学不好吗？有的时候数学不好的人也挺难对付的，他的算法跟你不一样。他说我是怎么算的。我们1999年，十几个人凑了50万人民币，把阿里巴巴做到2008年这个规模，上市部分就两三百亿美金。充分考虑了中国的通货膨胀，我认为2008年的200万，还是比1999年的50万值钱。如果50万可以，200万应该可以成的。 200万那谁来干呢？我们在一定范围内让大家来报名：公司只投资200万，你也可以参与投资，占百分之二、三十，也就是40万到60万。如果你是集团内部来申请的话，集团原有的级别、工资、股权全部拿掉。做好了呢？公司会用风险投资的方法来追加投资，最后可以和淘宝换股合并回去。这两百万我们叫包括了所有事情，你如果用公司的办公室、律师、电脑，都是要算钱的。员工的工资也是含在这两百万里面的。所以他们第一件事就去找马云说这条件实在太苛刻了，那要不我们就去你以前创业的地方，湖畔花园。所以租金费用就省了。另外高管决定不拿工资，把人工成本也抠下来了。第一关第二关过了，第三关又有问题了。当时为什么要两亿人民币？是必须要。因为当时算了一下，做这个东西要流量，整个阿里的流量和很多账外的流量。当时算怎么都需要五千台服务器，那个时候服务器两万一台，光服务器投入就是一个亿。但只有两百万，租都租不起。所以那群人，在公司上上下下到处去找财务上已经折旧折光的，报废了的服务器。找到两千七百台。工程师是有创造力的，他通过不同的架构，让2700台旧的服务器起到5000台新的服务器同样的作用。还不行，原来为什么要2个亿，还有一个亿干什么呢？阿里妈妈除了淘宝内部的流量，需要外部的流量。外部流量都被百度别的公司包了，或者百度联盟圈进去了。那个时候百度的分成体系好像是六四开，百度拿六。我们宣布一个政策，95比5，我们只拿5，你拿95，但是条件是没有预付款，有帐分帐。很多网站就敢于挑战一下百度，所以一下子就起到了一个淘宝联盟的颠覆性作用。最后这个项目成了。我们来看看做了一个什么事：我们又回到了一个创业的环境——回到了马云的家，只有两百万，又得整天做空手套白狼的事。那个时候我还想，这帮都是工程师为主，去成立一个公司，什么工商、税务都不懂，要不要公司的法务部、财务部给他们办了。马云说别这样，他说最讨厌所谓的孵化器。你这样工程师好像都变成了圈养的动物，创业都是野生动物。谁说工程师不应该学着办工商登记？谁说工程师不应该学税务、搞关系？他必须去，这就是他的生存能力。不能把他这些给外包了，外包了他们就不是野生动物了，而是圈养的动物。我们都知道圈养的动物就是猪、羊，出来是要被别人宰的。而野生动物是宰别人的，野生老虎是吃人的。所以还原了一个创业的环境。第二，我们又用内部创投的方法。当时我问马云这200万不成怎么办？他说2个亿，输一次我们就不敢乱来了。但200万搞100个，总有一个成的，不就200万一个嘛。所以内部是有创投的方法，叫创意的环境，创投的方法。才能把创新效率提高，提升这个创新的成功率。那么同时，有公司有组织，就会有很多怪话，风言风语。这种方法最好是让公司又回到一个公平、公正，没有风言风语的环境。比如说公司真用两个亿美金这事做成了，一定有风言风语：那个人跟马云关系好，给他两亿做成了，给我一个亿我就能做成。没做成那个风凉话更难听：还是因为跟马云关系好，给他2亿美金，2亿美金没做成。但这件事是怎么做成的？把自己的股权卖掉，把级别扔了，还会有人说跟马云关系好吗？不是问你报名了吗，你怎么不来。所以阿里的组织在整个创新效率上，应该说成功率非常高。凡是每一次我们把它还原成创业环境的，成功率就高；每次有点大公司做派，公司任命一个好像能力很强的人，抽调一个团队，公司组织资金，公司提供资源，凡是这么来干创新的，失败率都很高。而创新效率的低下，不仅是对钱的浪费，也是对公司战略机会的最大浪费。所以在战略效率以后，那我要提一下创新效率的提升。 如何提升效率，分为五个环节，分别为： 个人效率提升、 组织效率提升 资产效率提升 战略效率提升 创新效率提升。 综述：做投资五年多来，收到无数的BP计划。永远是讲“我规模有多大”、“我今天有多大”、“我未来会做得有多大”，还有“我有多快”。 “我有多大”、“我有多快”，是所有商业计划书的主题思想，或者是忽悠投资人的主要方向。但从来没有没有人在BP当中说：我效率有多高——我今天效率有多高；未来随着我多快、多大以后，我的效率有多高。商业的本质，除了增长以外还有效率。没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。 1、个人效率提升自我驱动是个人效率最好的来源。最小的作战单位有活力，公司就有活力。信任员工，提倡员工的自我约束。一个团队最重要了解你的团队每个人的梦想什么，帮助他实现、给他机制实现。让他为了自己的梦想，去自我驱动。 2、组织效率提升组织效率下降的最大问题就是你对团队没有基本信任。为什么创业的时候，效率都比较高？所有的人知根知底，一个团队以前可能还一起共事过，不仅是默契，更多是一种信任。创业初期，信任带来了创业公司的简单，但随着越来越多陌生人加入，不信任开始增加。因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。公司中我们都希望老板和员工是互相信任的，但怎么做到呢？我给大家建议的是，强势的一方要率先迈出一步。对员工来说，你是老板，你是公司，你就是强势的。企业文化是干什么的？就两件事——日子好的时候，企业文化带来信任，使公司变得简单高效；在公司快不行的时候，决定你能不能扛过来。红军两万五千里长征特别不容易，就是红军的价值观在起作用。回到互联网时代，组织效率的提升，需要四个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错。在互联网时代，黏住客户的不是组织，一定是个人，人拉人，才有黏性；而人是不会去跟从一个组织的。 3、资产效率提升提高资产效率只有两种办法。第一，是防止产生新的闲置资源；第二，是释放闲置资源。防止产生新的闲置资源按需求去生产去组织，不要先生产产品，再去找消费者释放闲置资产看好释放闲置资产的分享经济，不看好重新投入资源做共享经济 4、战略效率提升三级规模效益理论三平方公里规模效应同城效应全国全球规模效应定战略、搭班子，带队伍公司所处的阶段不同，定位战略的选择也不同马云和柳传志都是我非常尊敬的中国企业家。定战略、搭班子、带队伍，顺时针，这是马云告诉我的三句话。阿里是这么做的。柳传志告诉我，是搭班子、定战略、带队伍。公司刚创的时候，请你用柳老的方法，搭班子、定战略、带队伍。但是你到了一定规模，你就是先定战略，再搭班子。也就是我用这个战略，如果发现班子有欠缺的话，我是可以通过引进人才来弥补我的短板，去实现我的战略。所以这是战略效率当中，你首先把搭班子和定战略的次序，在自己的企业不同阶段去选择正确。 5、创新效率提升凡是每一次我们把它还原成创业环境的，成功率就高；每次有点大公司做派，公司任命一个好像能力很强的人，抽调一个团队，公司组织资金，公司提供资源，凡是这么来干创新的，失败率都很高。而创新效率的低下，不仅是对钱的浪费，也是对公司战略机会的最大浪费。所以在战略效率以后，那我要提一下创新效率的提升。提问环节要点分享：对于职业生涯发展原则：换行不换岗，换岗不换行